Финансовая страховка от бухгалтерских ошибок       Бесплатная регистрация ООО   |   ИП       4 способа сэкономить на налогах       Бесплатный доступ в сервис для автоматизации бизнеса
Новый Бизнес.Ру

Текучесть кадров: определение и формула расчета

29 августа 2019
94
Средний балл: 0 из 5

Частая сменяемость сотрудников дорого обходится компании. Работодателю, столкнувшемуся с такой проблемой, необходимо проанализировать причины текучести кадров. Мониторинг должен включать не только выяснение мотивов увольнения, но и расчет определенного параметра – коэффициента текучести кадров. Этот показатель характеризует как масштаб проблемы, так и эффективность службы по работе с персоналом.

Текучесть персонала: расчет и причины

Для оценки стабильности функционирования компании наряду с экономическими параметрами используется нефинансовая характеристика – показатель текучести кадров. Этот критерий показывает продолжительность работы сотрудника в компании. Иначе говоря, «текучка» представляет собой обновление персонала. Такое передвижение возникает из-за недовольства конкретным лицом своим рабочим местом в частности или компанией в целом.

Текучесть персонала в целом негативно влияет на бизнес. Замены и увольнения влекут увеличение нагрузки на остальных работающих, вызывая их физическую и моральную усталость. Все это отражается на результатах. Кроме того, работодатель вынужден нести дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников.

Употребляя термин «высокая текучесть кадров», не каждый руководитель понимает, что стоит за таким определением. Между тем, у характеристики есть качественная и количественная оценка – это коэффициент текучести кадров. Рост параметра служит индикатором ухудшения кадровой обстановки.

Как посчитать текучесть кадров самостоятельно? Разберем сначала виды текучести кадров:

  • Активная – обусловлена неудовлетворенностью работника своим рабочим местом;
  • Пассивная – вызвана неудовлетворенностью администрации конкретным сотрудником;
  • Внутренняя – связана с перемещениями внутри компании;
  • Внешняя – перемещение происходит между организациями.
  • Физическая – персонал увольняется из компании;
  • Скрытая – сотрудник, не покидая организацию, практически выключается из операционной деятельности.
  • Естественная – трудовой коллектив обновляется в пределах нормы;
  • Излишняя – обновление превышает нормы.

При естественной текучке не требуется принимать административных мер. Ситуация при превышении норматива сменяемости влечет заметные экономические потери, организационные сложности, моральные трудности и уже требует изменения кадровой стратегии. Чтобы принимать решение о необходимости дополнительных действий, надо грамотно подсчитать, каков уровень текучести кадров вашей фирмы и проанализировать результат.

Формула расчета текучести персонала

Среди вариантов, как рассчитать текучесть кадров, чаще используется такой способ:

Тк = Ку /Ссч х 100%,

где

  • Тк – коэффициент текучести,
  • Ку – количество уволившихся за конкретный временной период,
  • Ссч – среднесписочная численность за этот же временной период.

Период в формуле текучести персонала применяется для различных сфер свой. В большинстве случаев это 12 месяцев, но для отраслей с частой сменой персонала (логистические терминалы, торговые центры и т.п.) показательный информативный срок – полгода.

Среднесписочная численность считается стандартно. Суммируется количество работающих на первое число каждого месяца в периоде и делится на количество работающих на число месяцев в анализируемом периоде.

Допустимая норма текучести кадров составляет три-пять процентов. Это процесс нормального обновления персонала, необходимого для развития бизнеса. Значение менее 3% свидетельствует о застое в организации, свыше 50% — о принципиальных просчетах кадровой политики.

Примерные нормативы «текучки»:

  1. Отраслевые:
  • розница, торговые сети – 30%;
  • общепит – 15%;
  • гостиницы, отели – 5% менеджеры, 30% обслуживающий персонал;
  • оптовая торговля – 10%;
  • IT-сфера – 10%;
  • страховое дело – 30%;
  • производство – 15%.
  1. Уровневые:
  • высший менеджмент – 2%;
  • управленцы среднего звена – 10%;
  • рядовые – 30%.

Параметр, рассчитанный в целом по организации, имеет усредненную величину. Более точную картину показывает расчет текучести персонала в динамике и в разрезе:

  • подразделений;
  • разных периодов работы;
  • причин увольнения.

Формула расчета текучести персонала применяется для абсолютного исчисления параметра (общее значение по организации) и для относительного (ситуация по структурным подразделениям с уточнением причин уход и личных характеристик уволенных - стаж, квалификация). При этом подсчет коэффициента текучести кадров по формуле не включает количество увольнений при сокращении, реорганизации, внутренних перестановок персонала и при уходе на пенсию.

Применяя формулу расчета текучести кадров, важно выяснить мотивы, побуждающие людей сменить работодателя. Часты ситуации, когда в заявлении на увольнение не указана истинная причина. Поэтому для выяснения настоящих причин необходимо провести анонимное анкетирование или корректно побеседовать с увольняющимися, при этом интервью не должен проводить бывший непосредственный руководитель.

Дополнительно текучесть кадров на предприятии исследуется по стажу работы лиц до их увольнения:

  • уход после 6 месяцев свидетельствует о низкоэффективной кадровой политике;
  • уход после 1-го года говорит о проблемах адаптации в коллективе;
  • уход после 3-х лет отражает нестабильность организации.

Материалы по теме:

Прием на работу по совместительству: правила оформления.

Правила увольнения: как расстаться с сотрудником и не нарушить закон.

Анализ текучести кадров

Выявить недостатки кадровой политики помогают другие характеристики:

  1. Интенсивность «текучки».

Отражает проблемы конкретного подразделения. Считается отношением Тк (см. формулу выше) по подразделению к Тк организации и в идеале должно быть равно 1. Значение больше единицы говорит о проблемах кадрового подбора или некорректного отношения управленцев к подчиненным.

  1. Потенциальная «текучка».

Показывает эффективность мотивации. Проводится по анонимному опросу и считается в процентном отношении числа планирующих уволиться к общему числу опрошенных. Суть анкетирования сводится к ответу на вопрос «Поменяли бы вы место работы, если вам предложили бы более интересный вариант?».

  1. Оборот кадров.

Демонстрирует степень важности работы для подчиненных в этой компании. Считается отношением числа уволенных к числу вновь принятых. Значение ≥ 1 говорит, что ваши работники не ценят работу в компанию и могут ее покинуть в любое время.

Одним из вариантов избежать текучки становится кадровый аутсорсинг. Уход разных специалистов влечет неприятные последствия. Однако именно смена бухгалтеров может серьезно ударить по компании. Избежать проблем, связанных с текучкой отдельных подразделений можно, передав бухучет и юридическое сопровождение на аутсорсинг.

Стратегия исправления ситуации

Личные мотивы для смены работы типичны:

  • недовольство зарплатой;
  • плохие бытовые условия;
  • неудобный график;
  • удаленность организации;
  • отсутствие условий роста, профессиональной реализации;
  • личная неприязнь руководства;
  • высокая интенсивность труда.

Однако причиной текучки может быть и работа кадровиков на этапе подбора специалистов. Это происходит, когда не уделяется внимание индивидуальным качествам трудоустраиваемого, не проводится должная оценка его профессионального уровня, не четко проговариваются претенденту все условия работы. В итоге новичок не вливается в коллектив или не справляется с обязанностями или работа не соответствует его ожиданиям.

Если у вас нет штатного кадровика, рассмотрите для себя вариант передачи кадрового документооборота сотрудникам сервиса «Главбух Ассистент». Опытные специалисты возьмут на себя вопросы приема и увольнения сотрудников, начисления заработной платы и сдачи отчетности в налоговую.

Если текучесть персонала по формуле расчета превышает нормы, тогда для исправления ситуации необходимо:

  1. Выяснить преобладание мотивов увольнения.
  2. Провести среди коллектива опрос степени удовлетворенности работой и общими условиями.
  3. На основе анализа запланировать решения в масштабах компании и отдельно по подразделениям.
  4. Выработать тактику повышения результативности труда, повышения личной заинтересованности каждого и корпоративной культуры в целом.
  5. Пересмотреть имеющийся уровень ставок, дифференциацию тарифов, премиально-бонусную системы, объема социального пакета.
  6. Через полгода, год протестировать результаты мер, определив текучесть кадров по формуле.
  7. В подразделениях, где не произошло позитивных сдвигов, отдельно изучить психологический климат, распределение служебных обязанностей.

Стабильная команда во многом определяет итоговый результат. Поэтому предприниматель, который мыслит стратегически, осознает важность кадровой политики как резерв роста рентабельности бизнеса.

Материалы по теме:

Система мотивации персонала: примеры и разработка.

10 самых серьезных ошибок при формировании отдела продаж.

Формула расчета зарплаты менеджера по продажам: мнения экспертов.

logo
×
Да, это бесплатно!

— Регистрируйтесь и качайте!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
Займет минуту
Зарегистрироваться

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.