Новый Бизнес.Ру

Как научить подчиненных приносить решение, а не проблему

  • 14 ноября 2018
  • 4208

Вы даете новые и важные задания, а подчиненные сопротивляются? Прибегают к вам с вопросами, жалобами, опасениями. Постоянный цейтнот и бесконтрольность процессов мешают запланированному развитию? Как снизить вашу нагрузку и повысить исполнительность и результативность сотрудников, читайте в статье бизнес-ментора, президента инвестиционного дома RPK Capital Михаила Поликутина.

Как научить подчиненных приносить решение, а не проблему

Михаил Поликутин, бизнес-ментор, президент инвестиционного дома RPK Capital, колумнист Forbes

Обычная история: руководитель дает поручение, а подчиненный, будучи не в состоянии взять на себя ответственность, либо часть задания, либо все целиком возвращает ему обратно: прибегает к начальнику каждый час: «А можно то? А как быть с этим?» Знакомая ситуация? Такой сотрудник называется «обезьяной». В итоге руководитель сам делает то, что поручил подчиненному, и в итоге сам несет ответственность, которая возлагалась на сотрудника.

Создайте регулярные точки контакта

Ваша задача – сделать так, чтобы человек приходил к вам в регулярные точки контакта. Ключевое слово – регулярные. Не хаотично, подбегал в коридоре, в туалете или посреди совещания, а только в свое время – которые вы назначили для встреч с ним. Или в крайнем случае, внепланово, но по предварительной записи. Все незапланированные контакты нужно исключить в принципе – это правило субординации. Встретились с сотрудником во время обеда, говорите, о чем угодно, только не о рабочих вопросах.

Итак, вы назначаете регулярные точки контакта. Еженедельные, ежемесячные – как угодно, цель – чтобы человек приходил с понятными решениями. Одним этим вы избавитесь от доброй половины проблем. «Обезьяны», как правило, прибегают спонтанно и срочно. «Василий Иванович, у нас ЧП!», «Срочно! Все сломалось!», «Если сейчас не подпишете, все пропало!». Спонтанно люди приходят и жалуются вместо того, чтобы предлагать конкретные действия. Подлавливая в неожиданный момент, они перекладывают ответственность на вас за срочное решение. Чтобы этого избежать, запретите подчиненным дергать вас вне регулярных точек контакта. Если это действительно срочный вопрос, все равно пусть записываются у секретаря.

Один клик - решение трех забот: бухгалтерия, кадровый учет, юридическое сопровождение

Надо понимать, что у каждого «срочно» есть виновник. Если что-то «прилетает» срочно, значит, кто-то где-то «налажал», то есть не сделал своевременно. Идеальный вариант, когда, по матрице Эйзенхауэра, вопросы находятся в плоскости «важно-не срочно», что позволяет решать их в рамках регулярных точек контакта. Если вдруг получается «важно-срочно», то, после решения вопроса, обязательно устройте «разбор полетов», выясните, откуда это «срочно» взялось, с тем, чтобы в будущем подобное не повторялось.

Подробнее про матрицу Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра – один из методов тайм-менеджмента для определения приоритетов дел дня. Выглядит матрица как четыре квадрата, которые получаются при пересечении осей «Важно – Неважно» по горизонтали и «Срочно - не Срочно» по вертикали.

срочно не срочно
важно А B
не важно С D

Очень часто оказывается, что люди привыкли работать в таком режиме, просто потому, что у них никогда не было по-другому. У нас, зачастую, пока пинка не дадут, никто не почешется. Поэтому обязателен «разбор полетов» и обучение важности планирования.

Пример

На крупном угледобывающем предприятии в Кузбассе был директор Андрей Иванович, который так и говорил: «Пойду на производство проорусь». Он считал, что таким образом дает людям внимание. Дать нагоняй – чтобы все закрутилось и заработало. Каждый день примерно в одно и то же время он шел в цеха и давал людям внимание: «Ты что стоишь?!», «Какого ляда ничего не делаешь?!», «Что за …вашу мать!» и все в таком духе. Фиксировал проблемы и, обойдя производство, шел к руководителям и в той же манере накручивал их. Смысл был в том, что при такой манере ему невозможно было пожаловаться или возразить. Оставалось только мотать на ус и находить решение. За годы люди привыкли к этому «обряду» и воспринимали его как часть рабочего процесса. Если вдруг в какой-то день он не появлялся на горизонте, у людей возникало чувство дискомфорта. Они настолько привыкли к этому, что даже в его отсутствие ко времени традиционных «точек контроля» всегда старались подойти в полной готовности. Забавно, но в таком странном формате он делал правильные вещи – контролировал подчиненных в регулярных точках контакта, оказывал людям внимание, создавал порядок, который воспроизводил изо дня в день.

Наладьте коммуникации

Второе, что вы должны сделать – говорить с подчиненными на одном языке. Обязательно ли все должно быть цивилизованно? Не обязательно – как мы видим из кейса выше. Коммуникация может быть любой, в зависимости от того, как было принято раньше в компании. Главное – чтобы язык был один. Даже самые крутые руководители могут не прижиться или не справиться с работой, если будут строить коммуникацию на непривычном для коллектива языке.

Пример

В одно рекламное агентство в Подмосковье взяли гендиректора, девушку. Все было супер: и красива, и умна, и теорией владеет, и практику имеет. Понятливая, говорит правильно – в общем, находка. Но когда она начинала общаться с нижестоящими, происходил коллапс. Она разговаривала сверху-вниз, переходила на личности, оскорбляла сотрудников нецензурно и т.д. Просто она так привыкла, это была понятная ей манера, которую она приобрела в прошлой компании. При этом для нее все было совершенно в порядке, со стороны она себя не видела. По сути, содержательно, она делала все правильно, внедряла правильные вещи, но по форме – это был «караул». Коммуникабельность уровня кирпич. До нее собственник управлял компанией сам, он был достаточно дотошный, ходил за всеми, все объяснял, помогал. Вместо этого она сразу начала требовать, и делала это в хамской форме. Люди начали разбегаться. Половина сотрудников уволились. Когда стало ясно, в чем причина, девушку уволили тем же днем. На должность назначили опытного сотрудника компании с производства. Его все хорошо знали, он говорил на одном языке с коллективом. Вскоре все вернулось на «круги своя», даже некоторые люди вернулись обратно.

Научите сотрудников работать с проблемами

Исключив нерегулярные точки контакта и наладив коммуникацию, научите сотрудников методике работы с проблемами. Перед тем, как озвучивать проблему, подчиненный должен проверить себя по определённой системе.

Методика работы с проблемами

Прежде, чем прийти к вам, подчиненный должен ответить на следующие вопросы:

  1. В чем заключается проблема? Желательно записать ответ на бумаге: так он четче его сформулирует.
  2. Каковы последствия проблемы? Человек не всегда может видеть все последствия, но что-то в рамках своей компетенции он видит, о чем-то переживает. Пусть напишет, что именно его волнует.
  3. Какие есть ограничения в связи с проблемой? Возможно, не хватает времени, кто-то ушел в отпуск, бюджет закончился и т.д. Все ограничения также нужно выписать.
  4. Какие варианты решения он предлагает? Вариант не должен быть один. Если к вам пришли с одним вариантом, возможно, это манипуляция: вам предлагают решение, которое кому-то выгодно, а может быть, ситуация надуманная. Поэтому просите несколько решений, одно из которых, к примеру, может даже принимать последствия проблемы.
  5. Какой из вариантов решения выбирает он сам, что ему подходит? Выбирая один из вариантов, сотрудник берет на себя ответственность за решение. Не спрашивает вас, что делать, как «обезьянка», а предлагает сам.
  6. Какие аргументы «за и против» у него есть? Подробно обосновав свое решение, человек сможет более тщательно взвесить проблему. А в некоторых случаях даже прийти к тому, что проблема не такая уж и проблема.

Приучите работников проходиться по этим вопросам и отвечать на них каждый раз перед тем, как идти к начальству. Руководители должны требовать, чтобы подчиненный пришел с листком. Не стоит недооценивать такие записи, это великая вещь. Пока человек писал ответы, он, во-первых, успокоился, во-вторых, обдумал как следует проблему со всех сторон, в-третьих, он сформулировал решение. После этого он может отправить ответы даже сообщением. Тогда экстренную встречу с кучей нервов вам может заменить всего одно слово - «Ок» - в ответ.

Пример

Собственник региональной компании, занимавшейся телекоммуникациями, обратился с проблемой: он терял огромные деньги из-за бесконтрольности процессов. При рентабельности услуг в 60%, прибыль составляла всего 10%, сотни миллионов утекали сквозь пальцы. Сидя на встречах в его кабинете, я постоянно наблюдал набеги персонала, причем любого: от руководителей до администраторов и даже кладовщиков. Каждый день эти набеги сжирали его время, а возникавшие проблемы, казалось, непропорционально стопорят бизнес. Мы наняли директора, золотую голову, задачей которого было сделать прозрачными процессы в 2-ух подразделениях: расписать их и выстроить работу. Ему пришлось в ущерб основным обязанностям погрузиться в их работу и на личном примере учить руководителей подразделений внедрять три вещи, описанные выше – регулярность, коммуникабельность, методичность. Учить подчиненных задавать себе вопросы и приносить решения. Спустя полтора месяца люди смогли правильно выстроить работу в своих отделах, перестали жаловаться, а если проблемы возникали, предлагали взвешенные решения. Главное, набеги на собственника прекратились, практически полностью. Бесконтрольность процессов, происходившая из нерегулярности менеджмента, таким образом была преодолена. Отношения стали прозрачны и понятны, бизнес-процессы в производственных подразделениях выстроены. Как следствие, рентабельность повысилась и бюджет всей компании вырос.

К сожалению, культура отношений и правил «добра и зла» в бизнесе не свойственна людям изначально. Этому нужно учить. Как только вы пришли в компанию или приняли нового человека, нужно объяснить, что у вас есть четкие требования. Вам нужно выстроить систему отношений, понятную с точки зрения принципов. Контакты в определенных точках и правила разбора той или иной ситуации. Сотрудники должны научиться задавать себе вопросы, прежде чем бежать к вам. Любой регулярный менеджмент заставляет немножко думать. А это полезная привычка. В результате вы увидите быстрый рост сотрудников и повышение результативности вашего бизнеса.

5 полезных инструментов для вашего бизнеса от Бизнес.Ру:

  1. Бесплатная регистрация ООО или ИП. Перейти в сервис

  2. Аутсорсинг бухгалтерии. Попробовать бесплатно

  3. Пособие по участию в госзакупках. Узнать, как выиграть тендер

  4. Путеводитель по проверкам налоговых органов. Узнать, как избежать штрафов

  5. Сервис по оптимизации налогов. Законно снизить налоги

Не забывайте о возможности больше времени уделять бизнесу, передав часть рутинных функций на аутсорс.


Остались вопросы по теме статьи?

Задайте вопрос эксперту:


Задать вопрос


Бухгалтерский аутсорсинг

  • Удобный чат с бухгалтером
  • Прием документов по фотографии
  • Напоминания об уплате налогов
  • Гарантия
  • Кадровое делопроизводство
  • Сдача отчетов в налоговую
  • Согласование договоров

Посмотреть цены

Рекомендации по теме
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.